Engagement Colectivo

Engagement Colectivo

El engagement se puede presentar en los trabajadores de forma individual o en grupo, es decir, en varias personas dentro de la empresa, lo que fortalece y desarrolla sus interacciones como equipos de trabajo. El apoyo que surge entre compañeros es un estímulo positivo para el desarrollo de cada integrante.

Kahn (1990) fue uno de los primeros autores en teorizar sobre el Engagement, concibiéndolo como la energía concentrada que se dirige hacia metas organizacionales. Describe a los empleados como personas física, cognitiva y emocionalmente conectadas con sus roles. (Bakker & Demerouti, 2013).  

En castellano existen conceptos similares al que nos ocupa, como “compromiso” o “implicación laboral” aunque no suponen un equivalente exacto del engagement, aunque la expresión más cercana sería “vinculación con el trabajo”, puede designarse cualquier tipo de relación en el ámbito laboral. (Bakker & Demerouti, 2013).

El Engagement tiene tres dimensiones:

1. Cognitiva: son las creencias, el apoyo a las creencias y los valores de la organización;
   
   
2. Afectiva: son el sentimiento de pertenencia, orgullo y vinculación con la organización;
   
   
3. Conductual: son la voluntad para hacer un esfuerzo adicional, intención de permanecer en la organización. (Salanova y Schaufeli. 2009)
   
   

Las investigaciones realizadas hasta el momento han mostrado sistemáticamente que los recursos laborales como el apoyo social de los compañeros y supervisores, la retroalimentación sobre el rendimiento, la autonomía o las oportunidades de aprendizaje se asocian positivamente con el engagement. (Bakker y Demerouti, 2013).

En términos generales, el engagement colectivo incrementa: (Acosta, et al., 2011)

• Los resultados de las unidades de negocios.
  
  
• El desempeño en la tarea en estudiantes que trabajan en grupos.
  
  
• El clima de servicio y el desempeño de los empleados de servicios.
  
  
• El afecto positivo y la eficacia colectiva a través de espirales positivas.
  
  
• Engagement en el trabajo a nivel individual.
  
  

Es decir, los empleados “engaged” manifiestan una conexión enérgica y efectiva con sus trabajos, y se ven capaces de afrontar las nuevas demandas que aparecen en el día a día laboral.

El continuo que va desde vigor hasta agotamiento se ha llamado: energía o activación; mientras que el continuo que va desde dedicación hasta cinismo se ha llamado: identificación (Schaufeli y Bakker, 2004).

El desarrollar un estado de Engagement incrementa el repertorio de pensamiento-acción en las personas, así como las conductas relacionadas con la flexibilidad, la creatividad, la apertura hacia la información y el desempeño organizacional. (Contreras, 2015).

Referencias

• Acosta, H., Salanova, M., & Llorens, S. (2011). ¿ Cómo predicen las prácticas organizacionales el engagement en el trabajo en equipo?: El rol de la confianza organizacional. Ciencia & Trabajo, 41, 125-134.
  
  
• Bakker, A & Demerouti, E. (2013). La teoría de las demandas y los recursos laborales. Journal of Work and Organizational Psychology.
  
  
• Contreras, C. (2015). Determinación del Nivel de Engagement laboral en Trabajadores de una Planta de Producción de Petróleo y Gas Costa Afuera en México. Cienc Trab., 17 (52). Recuperado de http://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718- 24492015000100008&script=sci_arttext.
  
  
• Salanova, M & Schuafeli, W. (2009). El Engagement en el trabajo: cuando el trabajo se convierte en pasión. España: Alianza. 
• Schaufeli, W.B. y Bakker, A.B. (2004). “Job demands, job resources and their relationship with burnout and Engagement: A multi-sample study”. Journal of Organizational Behavior, 25, págs. 293-315.